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　　據(jù)行業(yè)不完全統(tǒng)計，截止2012年底，整個中國工程機械設(shè)備保有量達到560萬臺，工程機械的排頭兵挖掘機，在近10年的保有量達到了115萬臺；而在2012~2014年正是二手挖掘機大量涌現(xiàn)的高發(fā)期，主要有以下五方面的“疊加”效應：

　　1、2002~2004年所購設(shè)備，進入設(shè)備淘汰報廢期；

　　2、2006~2008年所購設(shè)備，進入設(shè)備更新或部分客戶上岸退出期；

　　3、2010~2011年所購設(shè)備，進入部分客戶拋售保本期；

　　4、2012年以后，代理商出現(xiàn)大量債權(quán)法務(wù)機的拖車拋售期；

　　5、在近2年制造廠、代理商聯(lián)手加大二手機置換業(yè)務(wù)而形成的刺激需求二手設(shè)備導出拋售期；

　　正是以上五個方面疊加效應原因，導致二手機市場保有量激增，在國家投資減緩，工程量減少的現(xiàn)實情況下，市場二手機的激增，沖抵了部分新機的需求；而新機需求的減少又反過來刺激了二手機置換業(yè)務(wù)的開展，在新機銷售壓力的驅(qū)使下，置換業(yè)務(wù)扭曲變形現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，惡性競爭的結(jié)果是代理商出現(xiàn)大量二手設(shè)備的庫存積壓，公司新機利潤被全部吞噬，現(xiàn)金流頻頻告急，公司時刻游走在資金鏈面臨斷裂的危險邊緣；

　　經(jīng)過這近2年的二手機置換經(jīng)營后，我們的大多數(shù)代理商已深度陷入到二手機的“困局”之中，一邊是二手機庫存積壓利潤被吞噬而現(xiàn)金流緊張不敢再置換；而另一邊又是來自廠家新機銷售的壓力而可能面臨市場占比的萎縮，公司直接利潤來源的下降，在客戶有大量置換需求下而又必須要求面對置換的現(xiàn)狀；

　　在面對這兩難選擇中，我們的代理商是回避二手機置換，任其自然發(fā)展；還是積極面對二手機置換，采取行動促推銷售?

　　筆者認為在存量市場時代，只能選擇后者，繼續(xù)拓展二手機業(yè)務(wù)，進一步強化二手機置換，在市場總需求增量平緩的情況下，來實現(xiàn)我們市場占比的增長；

　　代理商要做好二手機置換業(yè)務(wù)，筆者認為代理商需理清思緒，做好以下幾個方面的工作：

　　1. 在公司內(nèi)部一定要建立銷售“大循環(huán)”概念，強化二手機置換業(yè)務(wù)；“大循環(huán)”即銷售新機和置換二手機再銷售形成一個循環(huán)，結(jié)合起來考慮公司利潤，而不能割裂的看待新機銷售利潤和置換二手機銷售利潤；這就要求我們在制定各部門的績效考核和利潤分享等方面要充分考慮關(guān)聯(lián)考核及合理分配利潤比例和成本比例，處理好各部門的利益平衡；開展二手機置換的主要關(guān)鍵點：

　　1) 建立二手機現(xiàn)場評估機制，必須要求二手機評估專員到設(shè)備現(xiàn)場評估，而不能只是僅憑照片評估，而且要求要2個以上部門的人員參與評估置換，以有效避免二手機回收失實的風險；

　　2) 確定二手機置換評估價格機制：二手機評估專員根據(jù)二手機照片傳到網(wǎng)上同行價格反饋、公司同品牌、機型以往銷售價格、二手機評估專員根據(jù)市場行情經(jīng)驗判斷等綜合考慮進行評估；

　　3) 建立二手機置換臺量要求制約機制，對二手機部置換二手機總臺量提出與新機的比例要求和進度要求，以防止二手機部對評估價過于保守評估，而失去二手機置換機會；

　　4) 確定回收價格機制，由代理商分公司經(jīng)理根據(jù)客戶要求及公司給的二手機置換回收權(quán)限額度自行決定回收價格，要求現(xiàn)場決策、快速決策；

　　5) 要求合理利用“收放”策略，公司在給分公司經(jīng)理授權(quán)的同時，要設(shè)定合理框界條件，在充分利用置換的同時，要懂得會“舍棄”；這樣在保證促進銷售的同時，能確保有一定的利潤，同時還有利于銷售；

　　6) 分公司業(yè)務(wù)員的二手機置換新機的提成，應建立不同的提成標準，但不應該與置換二手機的銷售價掛鉤，因為置換二手機銷售的時間和價格不是銷售新機的業(yè)務(wù)員所能控制的，這樣并不能形成即時的有效激勵；

　　7) 二手機銷售的定價不能以回收價為依據(jù)，而應以市場價為參考，也就是二手機的成本價應以評估價為測算依據(jù)，特別是債權(quán)法務(wù)機也必須以當時市場評估價為成本價，而不是客戶欠的逾期總價；客戶欠款的差價損失應該視為新機的銷售損失；置換回收價與評估價的損失應視為新機的利潤損失；只有這樣貼合市場的定價才能加速二手機的銷售，同時真正反應二手機銷售的利潤；

　　2. 拓展完善二手機銷售渠道，盤活二手機庫存，加速二手機周轉(zhuǎn)；代理商應從以下幾個方面打開二手機銷售通道：

　　1) 建立專業(yè)的二手機直銷隊伍，二手機客戶與新機客戶有交叉，但更多的是平行，客戶群有很大的差異性，同時即使交叉，新機業(yè)務(wù)員一邊說買新機好，一邊又說買二手機劃算，很難自圓其說；因此需要建立專業(yè)的二手機銷售隊伍；

　　2) 建立全員銷售二手機的獎勵機制，充分發(fā)揮新機銷售隊伍、服務(wù)隊伍，配件人員、回訪人員的資源優(yōu)勢，實現(xiàn)全員銷售二手機；

　　3) 開發(fā)區(qū)域內(nèi)配件店、修理廠，建立信息機制，實現(xiàn)銷售；

　　4) 與所在區(qū)域附近的二手機交易市場的單位合作，實現(xiàn)銷售；

　　5) 開發(fā)全國如廣州、上海、天津、四川、河北徐水等二手機中介機構(gòu)，建立關(guān)系，通過微信、QQ群實現(xiàn)快速對接，形成銷售；

　　6) 與工程機械專業(yè)網(wǎng)站聯(lián)合，比如：工程機械在線等網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)聯(lián)合銷售；

　　7) 通過搭建租賃平臺，以租代售、邊租邊售，實現(xiàn)租賃渠道的銷售；

　　8) 利用小型拍賣展示會形式銷售；

　　9) 對于無法修復的報廢設(shè)備，還可采用拆解后分別處理，完好可用零部件再次銷售及某些報廢零部件當廢鐵銷售處理；

　　10)在以上建立關(guān)系銷售的同時，對于區(qū)域內(nèi)的二手機銷售，應逐步建立二手機銷售短期保修、配件優(yōu)惠等措施，逐步實現(xiàn)建立本公司二手機銷售的可靠保障和良好口碑傳播，以加快后市場建設(shè)步法和建立在市場中屬于自己的核心競爭力；

　　3. 實現(xiàn)被動二手機置換向主動二手機定向置換的轉(zhuǎn)變；要強化二手機的過程管控，加快二手機評估專員的人才培養(yǎng)，加強代理商總部對二手機銷售的客戶分析，品牌、機型分析，指導一線的二手機定向置換工作，以實現(xiàn)更多的、易于銷售的二手機置換；

　　只有打通以上二手機置換和銷售環(huán)節(jié)的通道，我們代理商才能在存量市場立足，才能充分利用存量市場的優(yōu)勢，利用我們二手機置換的核心競爭力優(yōu)勢，擴大市場占有率，并確保利潤的增長，實現(xiàn)公司長期、穩(wěn)健的發(fā)展。（作者：精英智匯 彭松濤）