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　　引言：“誰的眼淚在飛，是不是庫存的眼淚……”錯(cuò)啦！是“流星”的眼淚，你怎么拐到“庫存”上去了？沒錯(cuò)！這期我們就來談?wù)勥@個(gè)讓廣大經(jīng)銷商有愛又恨的話題——“庫存”！你造嗎？在各機(jī)械代理里銷售顧問痛苦的是：“當(dāng)市場(chǎng)利好的時(shí)候，庫房沒車而我手里一堆訂單……”比這個(gè)更苦逼的是：“當(dāng)市場(chǎng)低迷的時(shí)候，展廳內(nèi)外全是貨品，我手里沒有客戶……”想必從08年到現(xiàn)在大家都經(jīng)歷過這冰火兩重天的境遇吧？特別是今年“消庫”已成為成了各大品牌經(jīng)銷商那刻骨銘心的“痛”！那么問題來了~各位經(jīng)銷商大咖們，在消庫之前你們考慮過下面這些問題嗎？（深呼吸，準(zhǔn)備好�。�
 

　　你們店日常庫存是如何控制的呢？庫存目標(biāo)是以什么依據(jù)制定的呢？每天的庫存費(fèi)用是多少？庫存資本結(jié)構(gòu)比例是？（自有、外部拆借、銀行信貸、廠方擔(dān)保融資）庫存周轉(zhuǎn)期多少天？哪些車型顏色賣的好呢？哪些車型是滯銷車型呢？是虧本血拼還是抵制壓庫……?我們又該如何取舍？
 

　　也許很多大咖會(huì)說，這些問題我們財(cái)務(wù)經(jīng)理清楚，你好像問錯(cuò)對(duì)象了啊~？沒錯(cuò)！這些確實(shí)都是公司財(cái)務(wù)部在固定核算周期的財(cái)務(wù)報(bào)告中定期向董事會(huì)、投資人和總經(jīng)理披露的信息，但這些數(shù)據(jù)又是否引起了大家的足夠重視呢？說到這，我再問幾個(gè)問題，為什么很多公司的“損益表“中顯示的利潤(rùn)指標(biāo)不錯(cuò)，但為什么經(jīng)營(yíng)資金總是捉襟見肘和時(shí)時(shí)告急呢？又為什么很多企業(yè)庫存消化的力度很大，但總是出現(xiàn)賬面虧損呢？

　　如果你認(rèn)為這是個(gè)值得深思的問題，那么請(qǐng)你接著往下看！我將從幾個(gè)方面來和大家探討下如何進(jìn)行有效的庫庫管理：
 

　　1、摸清你的庫存的資本結(jié)構(gòu)：目前很多經(jīng)銷商在進(jìn)貨時(shí)大多采用自有資產(chǎn)抵押銀行信貸或廠家擔(dān)保三方承兌方式（即：經(jīng)銷商、銀行、廠家做三方合作協(xié)議，經(jīng)銷商預(yù)付保證金30%，銀行出100%承兌匯票，另外70%在汽車銷售出去后經(jīng)銀行監(jiān)管方以贖回合格證的形式還款，其中對(duì)資信好的經(jīng)銷商提90-120天的低息或免息補(bǔ)貼）�？吹搅税桑�第二種方式你花30萬可以提100萬的車還有免息，看上去不錯(cuò)，但是你要清楚，6個(gè)月后票據(jù)到期后你是要負(fù)擔(dān)貼息的哦。所以在這個(gè)區(qū)間內(nèi)，你提的車輛是否能順利的消化，這就引出了我們的下一個(gè)問題了——銷售風(fēng)格；
 

　　2、清楚你的銷售團(tuán)隊(duì)風(fēng)格：在我們絕大部分經(jīng)銷商內(nèi)部都有兩類銷售人員：一類是銷量很厲害但價(jià)格賣的不高，成交速度快，另一類是銷量不多，但價(jià)格往往賣的很好，成交周期長(zhǎng)；哪類人員更好？我覺得都好，前者可以加速車輛的周轉(zhuǎn)，后者往往會(huì)保證利潤(rùn)的空間。所以說清楚這兩類人員的比例你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的營(yíng)銷節(jié)奏和單車的銷售品質(zhì)了。但是，如果在這兩類銷售人員中做一個(gè)表較好的平衡呢？這就引出了我們的下一個(gè)問題——績(jī)效激勵(lì)；

　　3、優(yōu)化你的銷售激勵(lì)政策：針對(duì)上述兩類銷售人員，我們?cè)谥贫�激�?lì)措施時(shí)一定不要片面的強(qiáng)調(diào)銷量或利潤(rùn)等單一指標(biāo)。因?yàn)橐粋�(gè)人的銷售風(fēng)格很難在短期內(nèi)得到明顯改善。怎么辦？我的建議是績(jī)效捆綁——將時(shí)間（庫存消化周期）和空間（單車銷售毛利）配比制定。即：對(duì)走量好賣價(jià)不高的人員，在進(jìn)行銷量獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，同時(shí)追加超量提成，（超過目標(biāo)的車輛，單車提成額追加獎(jiǎng)勵(lì)15-20%為宜），另外規(guī)定個(gè)別車型不能低于限價(jià)銷售，如果非要低價(jià)成交，則需要用銷量獎(jiǎng)勵(lì)額來進(jìn)行抵扣；對(duì)于賣價(jià)高走量不好的銷售人員，在高于限價(jià)的部分按一定比例（15-20%為宜）追加獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)規(guī)定當(dāng)月的高庫齡車型消化數(shù)量，如果不能完成，按超額獎(jiǎng)勵(lì)的一定比例抵扣；另外、我不太贊同某些經(jīng)銷商對(duì)超庫齡車采取高額提成刺激的方法，因?yàn)檫@些車型在超齡時(shí)間里已經(jīng)產(chǎn)生了高額的資金成本，你這時(shí)追加獎(jiǎng)勵(lì)，只會(huì)讓銷售人員增加對(duì)高額的期待，而錯(cuò)過的消化時(shí)機(jī)。怎么辦？引出我們下一個(gè)問題——庫存周期；

　　4、合理設(shè)計(jì)你的庫存周期:也就是建立超齡庫存的預(yù)警機(jī)制（庫存沉淀周期：＞30天；＞60天；＞90天；＞120天），從你的車輛入庫天開始，在你的庫存報(bào)表中標(biāo)明你的庫存保管時(shí)間、進(jìn)行分段管理，同時(shí)配合“先進(jìn)先出”法消化庫存。我的建議是可以配合采用“橄欖型”的銷量激勵(lì)手段來優(yōu)化庫存：及對(duì)于低領(lǐng)和超齡庫存（40-60天）的庫存在消化時(shí)可以按單車銷售提成×附加系數(shù)的方式進(jìn)行激勵(lì),因?yàn)檫@部分庫存占了我們庫存結(jié)構(gòu)的絕大多數(shù),而者絕大多數(shù)的很大一部分又會(huì)轉(zhuǎn)化為超齡庫存。那么有同學(xué)要問了，那么針對(duì)既是超齡又是滯銷的車型又該怎么辦呢？這將引出我們下一個(gè)話題——“死貨“消化；

　　5、干掉你的庫存“死貨”：所謂死貨就是在你的庫存中既消化不暢又占用大量資金的庫存。怎么辦？我的建議是：a、長(zhǎng)痛不如短痛，在計(jì)算好“保本點(diǎn)”的基礎(chǔ)上，適當(dāng)虧一些利潤(rùn)進(jìn)行特別或促銷處理。即采用特賣促銷的方式進(jìn)行消化。財(cái)力好的經(jīng)銷商采取“重賞之下必有勇夫”的刺激方式進(jìn)行消化，財(cái)力不足的嘛，你可以用這類庫存車輛抵扣消化人的普通臺(tái)次銷量來處理（比如1臺(tái)死貨=3臺(tái)常規(guī)銷售任務(wù)）或者給我們的銷售人員休息時(shí)間（1臺(tái)死貨=2天換休）；b、千萬不要壓到自己的二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，你都賣不掉，何況別人呢？c、通過專項(xiàng)市場(chǎng)活動(dòng)消化，但注意特賣臺(tái)次和投放頻率不要太多太密，否則的話，你懂的……;d、廠家公關(guān)：一定要不斷的申請(qǐng)大區(qū)和廠家的支持，不要只抱怨困難，說說你的解決方法和需要的支持；f、利用其它平臺(tái)：有些“死貨“庫存確實(shí)只存在于某些區(qū)域，利用廠家培訓(xùn)和會(huì)議的機(jī)會(huì)，打造品牌伙伴的信息共享平臺(tái)，大家資源共享不是也挺好嗎？我原來在做MG的時(shí)候，“MG3-1.8AT”在我們這里一直都賣的不好，恰好重慶這款車型受當(dāng)?shù)丨h(huán)境的影響賣的很不錯(cuò)，后和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商進(jìn)行換貨處理，這些庫存終于在廠家的上牌大限前消化完畢了。g、作為抵賬處理：相信很多新建店再投入使用后都會(huì)差修建方的賬款吧，這個(gè)知道怎么處理了吧？

　　6、關(guān)注你的日常數(shù)據(jù)：其實(shí)從經(jīng)銷商庫存的結(jié)構(gòu)和周轉(zhuǎn)時(shí)間來看，可以折射出我們店的銷量轉(zhuǎn)化、客源招攬、融資能力、庫存監(jiān)控、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)促銷等方方面面的能力。對(duì)數(shù)據(jù)鏈條的管理和分析是決定經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)體系優(yōu)劣的先決條件。建議由公司總經(jīng)理牽頭設(shè)立“經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)”由銷售、財(cái)務(wù)、服務(wù)、大客戶、電銷部門的負(fù)責(zé)人構(gòu)成，每次在制定銷售和促銷政策時(shí)，財(cái)務(wù)部門在對(duì)廠家政策正確解讀和分析的同時(shí)對(duì)庫存的資金結(jié)構(gòu)、占用成本、周轉(zhuǎn)周期等相關(guān)指標(biāo)向其他部門進(jìn)行詳細(xì)的解釋并給出參考建議，其他部門對(duì)影響庫存的財(cái)務(wù)指標(biāo)在大致了解的基礎(chǔ)上有針對(duì)性的制定績(jī)效激勵(lì)政策、“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”這不就是個(gè)學(xué)習(xí)型的合作團(tuán)隊(duì)嗎？
 

　　7、時(shí)刻告訴自己抵制“誘惑”：廠家和經(jīng)銷商既是合作又是博弈關(guān)系，在面對(duì)廠家政策誘惑時(shí)你怎么辦？沒錯(cuò)，我們既要表明態(tài)度又要分清立場(chǎng)，其實(shí)很多政策在某些區(qū)域和經(jīng)銷商之間是可以商榷的。
 

　　當(dāng)然前提是你清楚自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，不要盲目的應(yīng)允而打亂自己的銷售節(jié)奏這很重要。畢竟廠家的“獎(jiǎng)狀”牌子和自己的“利潤(rùn)”票子之間，能讓我們生存下去的是……,我點(diǎn)到為止！有空我們接著聊。 （撰稿人：勾金鳳）