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　　 回顧日本工程機(jī)械行業(yè)60年：尋找似曾相識(shí)的投資曲線

　　日本工程機(jī)械行業(yè)隨著日本經(jīng)濟(jì)變化分為兩個(gè)發(fā)展階段：階段（1955-1990年）以投資為導(dǎo)向的高速成長(zhǎng)階段，共出現(xiàn)了五次投資周期（以基建+房產(chǎn)投資為主），對(duì)應(yīng)著工程機(jī)械行業(yè)的五個(gè)景氣周期。1990年日本“泡沫經(jīng)濟(jì)”破碎，日本國(guó)內(nèi)公共投資需求和房產(chǎn)投資走向平穩(wěn)，工程機(jī)械行業(yè)迎來調(diào)整，逐漸步入成熟周期。第二階段（2000年至今）以更新需求為增長(zhǎng)點(diǎn)，行業(yè)以七年為周期發(fā)展。日本工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)變遷中有幾個(gè)明顯的特征：（1）挖掘機(jī)替代裝載機(jī)的趨勢(shì)；（2）小型挖掘機(jī)逐步崛起；（3）內(nèi)需停滯，出口接力。

　　探索龍頭小松制造所：兩次化險(xiǎn)為夷的經(jīng)歷，完成從量變到質(zhì)變的過程

　　小松的成長(zhǎng)歷程是日本工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的縮影，目前小松已經(jīng)躋身全球工程機(jī)械行業(yè)前列。在行業(yè)成熟之后公司克服了兩次大的外部危機(jī)：（1）2001年左右，日本工程機(jī)械需求跌至1990年來新低，公司大刀闊斧地削減固定費(fèi)用，裁撤人員、關(guān)停合并冗余的子公司，銷售收入比與利潤(rùn)率一降一升，公司經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)大大改善；（2）2008年的全球金融危機(jī)，公司果斷選擇停產(chǎn)和限產(chǎn)模式去庫(kù)存，資金周轉(zhuǎn)狀況得到好轉(zhuǎn)。

　　深思日本行業(yè)發(fā)展：內(nèi)外兼修，重視核心技術(shù)積累

　　日本工程機(jī)械發(fā)展成功的內(nèi)部因素主要有四方面：（1）兼顧國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)，并逐漸擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在內(nèi)需下行后，迅速開啟了國(guó)際化業(yè)務(wù)；（2）重視技術(shù)研發(fā)，提高產(chǎn)品技術(shù)水平并實(shí)現(xiàn)核心零部件國(guó)產(chǎn)化；（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)隨著需求相機(jī)抉擇，行業(yè)發(fā)展后期小型挖掘機(jī)逐步放量；（4）消化吸收先進(jìn)技術(shù)，拓展海外市場(chǎng)尋求均衡。

　　借鑒成長(zhǎng)之路：工程機(jī)械潛力仍待挖掘，更加期待存量時(shí)代的新周期

　　從城鎮(zhèn)化階段、投資體量、銷量、保有量密度四個(gè)維度對(duì)比分析，我國(guó)目前工程機(jī)械行業(yè)相當(dāng)于與日本九十年代的發(fā)展水平，仍有潛力值得挖掘。未來需求基礎(chǔ)一方面來自于存量的更新需求，另一方面來自于海外市場(chǎng)。從國(guó)際化進(jìn)程中，本土化生產(chǎn)、本土化管理是值得學(xué)習(xí)借鑒的，一帶一路的歷史機(jī)遇是值得期待的。

　　投資建議與風(fēng)險(xiǎn)提示

　　投資建議：從日本的發(fā)展歷程來看，地產(chǎn)和基建投資仍然是對(duì)工程機(jī)械行業(yè)有效的拉動(dòng)方式，但一旦邁過邊際拐點(diǎn)，就會(huì)逐步走向成熟的新周期。從典型范例小松的成長(zhǎng)過程來看，對(duì)危機(jī)的處理能力遠(yuǎn)比抓住機(jī)遇更可貴。我們建議積極關(guān)注兩類公司：（1）能穿越行業(yè)低谷周期并作出逆勢(shì)調(diào)整的公司；（2）具備向海外進(jìn)軍，尋求國(guó)際化業(yè)務(wù)突破的企業(yè)；（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整符合產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)�；�于此，我們建議積極關(guān)注龍頭公司三一重工，其次建議關(guān)注柳工、徐工、中聯(lián)重科，和核心零部件企業(yè)恒立液壓。

　　風(fēng)險(xiǎn)提示：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境特別是房地產(chǎn)投資等具有不確定性；原材料價(jià)格波動(dòng)影響企業(yè)利潤(rùn)率；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致毛利率下滑；國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展不及預(yù)期。

　　正文內(nèi)容：

　　1回顧：日本工程機(jī)械似曾相識(shí)的軌跡

　　1.1日本工程機(jī)械周期與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)周期

　　日本從戰(zhàn)后國(guó)家重建開始發(fā)展工程機(jī)械，如今已成為全球第二大工程機(jī)械制造強(qiáng)國(guó)。日本工程機(jī)械的發(fā)展可以看成是從進(jìn)口替代到出口拓展再到供應(yīng)全球，經(jīng)歷了幾個(gè)明顯的發(fā)展階段。本文將分析日本工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的不同階段，對(duì)不同階段的特征進(jìn)行說明，并以小松為例，剖析日企在行業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的戰(zhàn)略變化，后將中日進(jìn)行對(duì)比，為中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)提供啟示。

　　我們?yōu)槭裁匆匀毡緸槔�研究工程機(jī)械情況？主要原因有二：，日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路與我國(guó)建國(guó)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很多相似之處，日本近五十年的工程機(jī)械發(fā)展階段能夠?qū)��?biāo)中國(guó)，有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得借鑒。第二，日本工程機(jī)械發(fā)展水平很高，在日本城市化完成、內(nèi)需大大減少的情況下，很多工程機(jī)械企業(yè)成功走出國(guó)門躋身世界前列。在全球前二十工程機(jī)械企業(yè)中，日本占據(jù)六席，其中小松更是僅次于巨頭卡特彼勒，一直保持著日企龍頭的地位。

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　　日本目前為僅次美國(guó)的第二大工程機(jī)械生產(chǎn)國(guó)。2016年日本工程機(jī)械產(chǎn)值達(dá)1.46萬億日元，同比下降9.5%；產(chǎn)量為35.6萬臺(tái)，同比下降5.8%；出口值1.18萬億日元，同比下降9.7%，整體呈小幅下降趨勢(shì)。目前日本的工程機(jī)械行業(yè)處于一種成熟的波動(dòng)狀態(tài)，從歷史上看，行業(yè)經(jīng)歷過快速上升、蓬勃發(fā)展的階段。日本工程機(jī)械行業(yè)與日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顟B(tài)密不可分，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)期也是工程機(jī)械行業(yè)增長(zhǎng)期，經(jīng)濟(jì)低迷期，工程機(jī)械也進(jìn)入了新的調(diào)整期。

　　戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)根據(jù)GDP增速變化分為四個(gè)階段：1945-1955年為經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期；1955-1973年為經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，1973-1990年為經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)期，1990年至今為經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)期，日本逐漸完成城市化，各產(chǎn)業(yè)先后蓬勃發(fā)展。工程機(jī)械伴隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)呈階段性上升的特征，國(guó)家每次的大規(guī)模刺激內(nèi)需的政策都帶來工程機(jī)械行業(yè)熱潮。而在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，日本經(jīng)濟(jì)雖然基本停滯，但已經(jīng)達(dá)到極高的水平，各產(chǎn)業(yè)發(fā)展已較為完善，政府投資、內(nèi)需都較為平穩(wěn)，使得工程機(jī)械行業(yè)也進(jìn)入成熟發(fā)展期，呈現(xiàn)出周期性變動(dòng)的趨勢(shì)。據(jù)此，我們將日本工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展分為兩個(gè)階段，階段為投資導(dǎo)向階段（1955-1990年），第二階段為成熟變動(dòng)階段（1990年至今）。

　　1.2投資為帆，日本工程機(jī)械從零到一

　　在個(gè)階段，工程機(jī)械的國(guó)內(nèi)銷售主要為投資導(dǎo)向，有兩個(gè)主要影響因素，其一為政府基建政策，其二為私人住宅投資。從下圖中可以看出，在這一階段，每一次大規(guī)模投資，都引發(fā)工程機(jī)械少則一年多則四五年的銷量增長(zhǎng)期。

　　從整體上看，這一階段有幾個(gè)明顯特征：（1）日本城市化率逐步提高，1950-1975這二十年期間城市化水平從37.5%提升至75.9%，年均增長(zhǎng)2.9%。與之相對(duì)，1990-2015這二十五年的城市化率年均增長(zhǎng)僅為0.7%；（2）住房新開工面積與工程機(jī)械內(nèi)需量呈相同波動(dòng)趨勢(shì)；（3）每一次政策刺激都對(duì)應(yīng)一個(gè)工程機(jī)械的景氣周期。日本在1955-1990年這段期間有五個(gè)景氣周期。

　　1955-1964年，個(gè)景氣周期。戰(zhàn)后初期，由于住宅數(shù)大大不足，日本頒布法律，成立“住宅金融金庫(kù)”為住宅提供金融支持。1952年，開始實(shí)行“公營(yíng)住宅建設(shè)三年計(jì)劃”，該計(jì)劃共持續(xù)了5期15年，大大解決了住宅不足的問題。這一計(jì)劃主要解決低收入家庭的住宅問題。此外，為1964年奧運(yùn)會(huì)順利舉辦，政府也加大了基建投資力度，帶來工程機(jī)械的發(fā)展。

　　1965-1970年，第二個(gè)景氣周期。這一階段的日本，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)有了一定積累，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)型升級(jí)。轉(zhuǎn)型升級(jí)之際，1965年發(fā)生經(jīng)濟(jì)蕭條。在貨幣政策失效的情況下，政府采取了更加激進(jìn)的政策刺激經(jīng)濟(jì)，發(fā)行“赤字國(guó)債”。1965、1966兩年共融資6656億日元，主要用于各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。而在住宅方面，1966年實(shí)施了《期住宅五年計(jì)劃》，其中公共投資270萬戶，私人投資400萬戶，掀起了民間房建熱潮。這也是日本住宅投資上，私人投資比例高于公共投資的開端。1967-1970年，居民住宅投資年增長(zhǎng)率分別達(dá)到19.2%、19.5%、16.7%和13.3%；政府固定資產(chǎn)投資在大規(guī)�；�建項(xiàng)目的刺激下，年增長(zhǎng)率為3.8%、16.3%、9.6%和13.8%。在這種基建、住宅雙帶動(dòng)的情況下，工程機(jī)械迎來了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)五年的需求增長(zhǎng)期。

　　1971-1973年，第三個(gè)景氣周期。由于戰(zhàn)后美國(guó)對(duì)日本的扶持，日本的外貿(mào)深受美國(guó)影響。1971年尼克松的“新經(jīng)濟(jì)政策”對(duì)日本經(jīng)濟(jì)造成沖擊，日元不斷升值，企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)大大降低。在這種經(jīng)濟(jì)開始疲軟的情形下，田中角榮提出“列島改造計(jì)劃”，又是通過大規(guī)�；�建形成對(duì)經(jīng)濟(jì)的刺激，對(duì)工程機(jī)械的需求也隨之上揚(yáng)。1973年次石油危機(jī)爆發(fā)，日本非常依賴石油的能源結(jié)構(gòu)讓其在這次危機(jī)中深受打擊。基建對(duì)經(jīng)濟(jì)的刺激草草結(jié)束，日本也陷入了經(jīng)濟(jì)滯漲的局面。

　　1975-1980年，第四個(gè)景氣周期。1975年日本進(jìn)入蕭條期，這也為日本帶來轉(zhuǎn)機(jī)。受蕭條影響嚴(yán)重的建筑行業(yè)開始“從量到質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，開始提倡住宅建設(shè)技術(shù)化和節(jié)能化。政府也開啟了新一輪刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，四次大規(guī)模財(cái)政政策，增加公共投資。1979年日本政府制定的《新經(jīng)濟(jì)社會(huì)七年計(jì)劃》將公共投資方向轉(zhuǎn)到學(xué)校設(shè)施、下水道、高速公路和新干線等社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，這些變化帶來工程機(jī)械的又一次增長(zhǎng)。

　　1986-1990年，第五個(gè)景氣周期。1985年，“廣場(chǎng)協(xié)議”簽訂，美元開始大幅貶值，日元匯率從1985年的1美元兌240日元升值到1986年的1美元兌160日元。日本政府面臨海外市場(chǎng)大幅萎縮，《前川報(bào)告》隨之推出。一方面是改變?nèi)毡境隹诶瓌?dòng)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)狀，另一方面讓居民消費(fèi)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新動(dòng)力。《前川報(bào)告》指出日本將進(jìn)一步推進(jìn)住宅改善和城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，再次點(diǎn)燃了日本國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)，日本住宅投資再一次大幅提升，1986-1988年居民住宅投資分別達(dá)到7.3%、19.9%、12.8%。日本公共投資經(jīng)歷了6年的負(fù)增長(zhǎng)后于1987年快速反彈達(dá)到6%，1988年也有4.2%的增長(zhǎng)水平。此時(shí)將基建集中于大都市圈對(duì)內(nèi)需的拉動(dòng)效果已經(jīng)大不如前，于是政府將經(jīng)濟(jì)非發(fā)區(qū)作為新的投資重點(diǎn)。這些政策措施，又為工程機(jī)械帶來五年的增長(zhǎng)期。而隨著1991年日本“泡沫經(jīng)濟(jì)”開始崩盤，政府多次財(cái)政政策不再能夠刺激經(jīng)濟(jì)。工程機(jī)械的內(nèi)需一路走低，行業(yè)迎來新的階段。

　　在五個(gè)景氣周期中，日本的加速折舊政策也一直在刺激工程機(jī)械的更新需求。日本從1950年代開始執(zhí)行加速折舊政策，工程機(jī)械在適用范圍內(nèi)。1952年，定額法規(guī)定，在設(shè)備經(jīng)濟(jì)使用年限不變的情況下，年提取原值的50%作為折舊基金，第二年提取12.5%，以后逐年遞減，直至設(shè)備經(jīng)濟(jì)使用年限結(jié)束。到了六十年代初，年提取折舊基金占原值的比例，逐漸壓縮至三分之一和四分之一。1967年形成了“普通折舊+特殊折舊”的政策。特別折舊政策是指日本政府在產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)下，在法定折舊年限的基礎(chǔ)上，為了鼓勵(lì)某些行業(yè)特別是高技術(shù)行業(yè)的發(fā)展，減少?gòu)S商投資的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)特定設(shè)備、特定行業(yè)、特定地區(qū)采取高于普通折舊率的特殊政策的折舊方法。1967年一般規(guī)定特別折舊額為設(shè)備原值的三分之一，1971年升至原值的二分之一。1984年又根據(jù)不同的范圍規(guī)定了不同的特別折舊額。其特別折舊額一般分七年平均提取。在1984年針對(duì)工程機(jī)械行業(yè)的特別折舊主要針對(duì)：（1）低開發(fā)地區(qū)工業(yè)用機(jī)械；（2）中小企業(yè)機(jī)械的特別償還。長(zhǎng)期的加速折舊政策加速了工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展，刺激了工程機(jī)械更新需求。

　　1.3熱潮褪去，逐步走向成熟的新周期

　　1991年日本“泡沫經(jīng)濟(jì)”崩潰，國(guó)內(nèi)需求開始萎縮，1998年亞洲金融危機(jī)達(dá)到低點(diǎn)，日本經(jīng)濟(jì)陷入低迷。而1990年，日本城市化水平達(dá)到了77.34%，基建對(duì)經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)系數(shù)有所降低。日本公共需求走向平穩(wěn)，保持在120-130萬億的區(qū)間，缺乏增量空間的公共需求從另一側(cè)面證實(shí)基建對(duì)經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)作用大大減弱。與此同此，公共投資占GDP比值一路走低，自2003年開始平緩。對(duì)房地產(chǎn)的投資熱潮也逐漸退去，私人住宅投資（占總住宅投資95%左右）走向平穩(wěn)，年增長(zhǎng)率基本低于5%并且多年處于負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)。多種指標(biāo)表明日本基建、住宅情況已經(jīng)步入穩(wěn)定期，告別投資拉動(dòng)的時(shí)代。作為與基建、住宅連接緊密的工程機(jī)械行業(yè)，也走向新階段，步入成熟發(fā)展期。

　　基建與住宅的穩(wěn)定發(fā)展，說明對(duì)工程機(jī)械行業(yè)的需求走向穩(wěn)定，行業(yè)的增長(zhǎng)將主要由于設(shè)備的更新需求。日本工程機(jī)械內(nèi)需于1998年從下降轉(zhuǎn)為平穩(wěn)，說明多余的需求逐步完成出清。2000年為平穩(wěn)的后一年，內(nèi)需處于一種飽和狀態(tài)。2007年、2014年高點(diǎn)出現(xiàn)，達(dá)到更新的峰值。據(jù)此推論，日本工程機(jī)械行業(yè)已經(jīng)形成時(shí)長(zhǎng)為七年的完整周期，2000年、2007年、2014年為量大的更換年。

　　1.4日本工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)變遷的特點(diǎn)總結(jié)

　　挖機(jī)逐漸替代其他土方設(shè)備。隨著液壓技術(shù)的普及，挖掘機(jī)制造成本下降，在很多工程建設(shè)場(chǎng)景中替代了其他土方設(shè)備（以推土機(jī)和裝載機(jī)為主）。這也是由于裝載機(jī)和推土機(jī)機(jī)身較長(zhǎng)，不太適用于日本的道路狀況。此外，液壓挖掘機(jī)生產(chǎn)邊際效益高于推土機(jī)和裝載機(jī)，企業(yè)更傾向于擴(kuò)大挖掘機(jī)的生產(chǎn)規(guī)模。挖掘機(jī)和拖拉機(jī)的產(chǎn)量占工程機(jī)械產(chǎn)量總量的比值一直保持在70%左右，而挖機(jī)份額逐年提升，從1965年的15%一路提升至如今的65%，推土機(jī)與裝載機(jī)一路下滑從1965的60%到如今的6%。而挖機(jī)與推土機(jī)裝載機(jī)的比值從1:5變?yōu)榱?:1，并有繼續(xù)攀升的態(tài)勢(shì)。

　　小挖比重不斷提升。在逐漸的發(fā)展過程中，小挖在挖機(jī)的產(chǎn)量比重不斷提升，逐漸超過大挖產(chǎn)量，近兩年差距更加拉大。一方面，日本道路及作業(yè)空間狹窄，小挖更適合作業(yè)。另一方面，隨著日本發(fā)展到一定程度，新建工程比例大大降低，取而代之的是修復(fù)工程，對(duì)小挖的需求量就超過了大挖。而正是由于這種國(guó)家的特殊性，日本小挖的技術(shù)水平位于世界前列，功能也更加齊全，在出口方面具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

　　出口機(jī)械分層明顯，挖機(jī)、裝載機(jī)為梯隊(duì)。日本從70年代開始拓展工程機(jī)械的海外市場(chǎng)，主要分為三類。類出口占產(chǎn)量比60%-80%的機(jī)械，主要為拖拉機(jī)、液壓挖掘機(jī)、小挖。第二類是是道路機(jī)械和起重機(jī)，占40%-60%。第三類為混凝土機(jī)械，出口比例低，90%的混凝土機(jī)械都在國(guó)內(nèi)自用。掘進(jìn)機(jī)出口一般占總產(chǎn)量的20-40%，其中2012-2015四年超高的出口比例是由于內(nèi)需突然大幅下降，導(dǎo)致內(nèi)需占比大幅降低。

　　2案例：小松制作所，日本工程機(jī)械的縮影

　　2.1小松制作所：日本工程機(jī)械的縮影

　　小松成立于1921年，隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)崛起，目前成為世界上僅次于卡特彼勒的工程機(jī)械行業(yè)巨頭。根據(jù)建筑機(jī)械雜志2016年的評(píng)選結(jié)果，全球工程機(jī)械企業(yè)排名中，日本小松和日立建機(jī)分別以140.32億美元和65.07億美元收入排名第二和第四。其中，小松公司的市場(chǎng)份額達(dá)到10.50%。到目前為止，日本小松已成長(zhǎng)為具備全球化競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的工程機(jī)械企業(yè)。

　　小松是日本工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的縮影。從小松歷年的收入增速和日本挖掘機(jī)行業(yè)銷量增速的對(duì)比關(guān)系來看，小松的成長(zhǎng)歷程與日本工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)基本一致，受數(shù)據(jù)區(qū)間的影響，我們摘取的時(shí)間范圍從1991年開始，實(shí)際上這個(gè)區(qū)間已經(jīng)是日本工程機(jī)械行業(yè)步入成熟的階段了，從增速的變化幅度來看，日本小松在部分年份應(yīng)對(duì)外部危機(jī)的能力是顯著超越同行業(yè)的，以2008-2009年為例，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，日本國(guó)內(nèi)挖掘機(jī)銷量增速下滑到了60%以上，而同期小松公司的收入增速僅僅下滑了20%。縱觀小松從1991年以后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來看，其波動(dòng)區(qū)間相對(duì)平穩(wěn)，大致收斂在-20%到20%之間。

　　在小松的收入結(jié)構(gòu)中，主要是以建筑機(jī)械（工程機(jī)械）和礦用機(jī)械為主。建筑機(jī)械和礦用機(jī)械占公司收入比例達(dá)到了88.17%。利潤(rùn)結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)相似，90%以上的公司利潤(rùn)都來自于建筑和礦用機(jī)械。

　　小松的整個(gè)發(fā)展過程經(jīng)歷了質(zhì)量提升、海外出口、海外建廠、成立合資企業(yè)、業(yè)務(wù)重組、信息化的全過程。在整個(gè)過程中，小松建立起來一套全球化的生產(chǎn)供應(yīng)體系，在全范圍內(nèi)構(gòu)建了零流通庫(kù)存體系，構(gòu)筑了良好的外部供應(yīng)商體系和穩(wěn)定的內(nèi)部代理商體系。

　　提升質(zhì)量。60年代初期，卡特彼勒開始在日本銷售產(chǎn)品，小松面臨巨大挑戰(zhàn)，迫使小松在建設(shè)機(jī)械質(zhì)量方面必須向卡特彼勒看齊。小松開始執(zhí)行“A”項(xiàng)目戰(zhàn)略，即質(zhì)量控制行動(dòng)，成功實(shí)施后，公司就加大出口，爭(zhēng)取海外市場(chǎng)份額。

　　大量出口。自1970年到1980年早期，小松將北美與歐洲列為主要出口對(duì)象。在一些進(jìn)口限制較為嚴(yán)格的國(guó)家，如巴西、墨西哥及印尼，小松與當(dāng)?shù)卣�府合作進(jìn)行生產(chǎn)。與此同時(shí)，在歐美，小松在當(dāng)?shù)卦O(shè)置分銷機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)開拓。

　　海外建廠。而1985年日元迅速升值，出口環(huán)境惡化，這加速了小松進(jìn)行海外生產(chǎn)的決定，小松的國(guó)際策略從出口轉(zhuǎn)為在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠。1986年，小松在美國(guó)、英國(guó)的生產(chǎn)工廠建設(shè)完成，公司進(jìn)入全球生產(chǎn)的個(gè)階段。

　　成立合資企業(yè)。1988年小松在美國(guó)與美國(guó)著名機(jī)械制造商Dresser工業(yè)公司成立了小松Dresser公司，之后小松參股一家德國(guó)輪式裝載機(jī)制造商HANOMAGAG。在有關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)的制造方面.小松與的康明斯公司在1993年成立了兩家柴油發(fā)動(dòng)機(jī)合資企業(yè)。同時(shí)，為了全球化的發(fā)展，小松也延伸了其建設(shè)機(jī)械以外的產(chǎn)品線并與國(guó)外廠家開展合作例如在電子方面與美國(guó)AppliedMaterialsInc(應(yīng)用材料有限公司)合作生產(chǎn)LCD液晶顯示屏等。

　　業(yè)務(wù)重組。在全球化的進(jìn)程中，1990年代，小松積極改變管理方式，主動(dòng)學(xué)習(xí)海外好的管理經(jīng)驗(yàn)。小松引入了3G管理策略，Global，Groupwide，Growth（即全球化、集團(tuán)化和發(fā)展），建立以日本、美國(guó)及歐洲為主的三角重點(diǎn)框架。在此基礎(chǔ)上，小松加速了重組進(jìn)程，轉(zhuǎn)移了企業(yè)發(fā)展重心，通過優(yōu)化生產(chǎn)采購(gòu)結(jié)構(gòu)，避免因日元的升值或內(nèi)需下降而導(dǎo)致的利潤(rùn)下降。重組的主要內(nèi)容，主要是將生產(chǎn)效率較低的產(chǎn)品整合在一起（工業(yè)用機(jī)械生產(chǎn)都集中在工業(yè)機(jī)械部門，整合機(jī)械生產(chǎn)線），重新梳理開發(fā)物流部門以改善盈利能力。在國(guó)外的策略，主要是利用國(guó)家間的比較優(yōu)勢(shì)，降低整個(gè)集團(tuán)的成本，跨區(qū)采購(gòu)成為集團(tuán)很重要的一部分。

　　全球優(yōu)勢(shì)鞏固及信息化。進(jìn)入21世紀(jì)，小松的集團(tuán)戰(zhàn)略要點(diǎn)為“全球化”、“環(huán)保”及“e時(shí)代小松”。這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)建筑與礦業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)方面新的增長(zhǎng)，更將注意力放在小松在全球范圍內(nèi)保有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。小松正在逐步將以往硬件式的銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁└�加廣泛IT技術(shù)為支撐的銷售及服務(wù)領(lǐng)域，如二手設(shè)備銷售及租賃業(yè)務(wù)，乃至保險(xiǎn)及金融。在新的戰(zhàn)略體系下，小松更注重IT的運(yùn)用以取得全球生產(chǎn)、銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步走差異化路線。較具代表性的主要有為租賃業(yè)務(wù)及大客戶設(shè)計(jì)的KOMTRAX系統(tǒng)，即通過GPS（全球定位系統(tǒng)）的運(yùn)用，客戶可隨時(shí)了解到機(jī)器的運(yùn)行情況。“e-Komatsu“(e時(shí)代小松)是決定小松建筑及礦業(yè)機(jī)械未來增長(zhǎng)情況的重要項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)一步加強(qiáng)了IT對(duì)公司業(yè)務(wù)的支撐，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)效率的提高。

　　2.2量變到質(zhì)變，小松的兩次關(guān)鍵飛躍

　　在小松的發(fā)展歷史上，除了不斷的完善產(chǎn)品，開拓市場(chǎng)。在日本工程機(jī)械后半程，小松也面臨了公司歷史上的兩次大危機(jī)：（1）2001年，小松營(yíng)收赤字明顯，小松進(jìn)行了大刀闊斧的削減固定費(fèi)用，度過危機(jī)；（2）2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，需求的瞬間蒸發(fā)，廠家和渠道庫(kù)存積壓嚴(yán)重，營(yíng)收和利潤(rùn)規(guī)�？焖傧陆�。

　　次飛躍：大刀闊斧地削減固定費(fèi)用

　　2001年，美國(guó)911事件爆發(fā)，同時(shí)美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，日本大型電子工廠家因此陷入困境，不得不實(shí)施了大規(guī)模的裁員，工程機(jī)械行業(yè)也沒能獨(dú)善其身。日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求明顯下滑，縱觀整個(gè)世界，美國(guó)經(jīng)濟(jì)也已經(jīng)開始減速，新的成長(zhǎng)引擎又尚未出現(xiàn)。2001-2012年，日本國(guó)內(nèi)挖掘機(jī)銷量創(chuàng)下了10年來的新低，2001年銷量從2000年的9萬臺(tái)下滑到了7.5萬臺(tái)，2002年完成6.8萬臺(tái)銷量，銷量見頂。如果在長(zhǎng)周期來看，從1990年到2002年的10年左右時(shí)間里，銷量需求趨勢(shì)一直是向下的。

　　2002年3月的決算結(jié)果顯示，小松公司營(yíng)業(yè)赤字130億日元，終赤字800億日元。2001年小松公司凈利潤(rùn)虧損達(dá)到600億日元，創(chuàng)下10年來差的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。公司管理層通過對(duì)比海內(nèi)外制造環(huán)節(jié)中的固定成本和變動(dòng)成本后發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致公司巨額虧損的主要原因是固定費(fèi)用。而同期，作為小松的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卡特彼勒的凈利潤(rùn)率比小松高了6個(gè)百分點(diǎn)。

　　過高的固定費(fèi)用來自于在于公司內(nèi)日積月累而形成的“無益的事業(yè)或業(yè)務(wù)”之中。例如，與其他許多日本企業(yè)一樣，在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，小松在推進(jìn)事業(yè)多角化（多元化）的過程中成立了相當(dāng)多的子公司。然而，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑這些子公司中許多成為了虧損企業(yè)，但出于維持員工就業(yè)等方面的考慮，這些企業(yè)還是讓其存續(xù)。

　　為了度過難關(guān)，對(duì)處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)板塊以及公司總部的業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次徹底的梳理。之后，又實(shí)施了呼吁員工自愿退職以及子公司的關(guān)停重組等措施。在裁員的問題上，小松采用了非常果斷的大規(guī)模裁員方式，除在在職員工中征集自愿退職者之外，還實(shí)施了將派駐到各子公司的總公司員工正式轉(zhuǎn)為子公司員工。當(dāng)時(shí)，共有1000名員工響應(yīng)公司號(hào)召提出了自愿退職申請(qǐng)，轉(zhuǎn)為子公司員工的總公司員工也達(dá)到了1700名，總共相當(dāng)于當(dāng)時(shí)小松日本國(guó)內(nèi)20000名員工中的15%。

　　與上述舉措同時(shí)實(shí)施的還有對(duì)子公司的關(guān)停重組。當(dāng)時(shí)因子公司的虧損業(yè)務(wù)每年為小松帶來的赤字達(dá)到了將近400億日元，總共用了一年半的時(shí)間，使子公司的數(shù)量由原來的300家減少到了110家。

　　通過募集員工自愿退職實(shí)現(xiàn)了人工費(fèi)降低100億日元的成果之后，小松又在2001年之后一年至一年半的時(shí)間里進(jìn)一步削減了固定費(fèi)用400億日元。其結(jié)果，盡管市場(chǎng)環(huán)境并未發(fā)生任何改變，小松業(yè)績(jī)卻取得了令人滿意的改善，實(shí)現(xiàn)了由2001年?duì)I業(yè)赤字130億元到2002年300億日元的轉(zhuǎn)變。之后，小松銷售管理費(fèi)占銷售額的比率也出現(xiàn)下降，到了2007年，已低于卡特彼勒，利潤(rùn)率也大大超過了對(duì)手。

　　第二次飛躍：面臨全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，果斷停產(chǎn)去庫(kù)存

　　2008年下半年金融危機(jī)爆發(fā)，全球經(jīng)濟(jì)需求低迷，小松公司的營(yíng)業(yè)收入水平波動(dòng)非常劇烈。2008年第1季度的合并營(yíng)業(yè)額接近6000億日元，創(chuàng)高季度營(yíng)業(yè)額紀(jì)錄，到2009年季度的營(yíng)業(yè)額不多2000億，短短一年內(nèi)銷售收入萎縮了70%。

　　面對(duì)這場(chǎng)前所未有的危機(jī)，作為短期應(yīng)對(duì)措施，小松首先果斷實(shí)施了調(diào)整庫(kù)存的措施。危機(jī)以前，連續(xù)多年市場(chǎng)需求旺盛，由于生產(chǎn)跟不上需求，為避免“商機(jī)流失”，各代理店都盡可能多積壓庫(kù)存。然而突然之間，銷售形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，本來能高價(jià)賣出的庫(kù)存瞬間變成了不良庫(kù)存，使廠商和經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)（資金運(yùn)轉(zhuǎn)）變得困難。

　　選擇停產(chǎn)和限產(chǎn)模式去庫(kù)存。到2008年3月末小松全球庫(kù)存達(dá)到了18000臺(tái)，這些庫(kù)存足夠支撐正常的4.2個(gè)月的銷售，這次庫(kù)存的教訓(xùn)也為后來小松公司推出“零庫(kù)存流通”作出了反思。本次小松化解庫(kù)存非常果斷，在庫(kù)存恢復(fù)到此前水平情況之前停產(chǎn)。2009年2-3月小松在日本的主力工廠每周只開工2天。

　　與產(chǎn)業(yè)鏈外協(xié)企業(yè)攜手過渡難關(guān)。急劇的減產(chǎn)和金融市場(chǎng)的收縮，給部分小松外協(xié)企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面造成了巨大困難。小松大約有160家外協(xié)企業(yè)，其中的三分之二也就是大約100家是很早就開始向小松供應(yīng)零部件的中小企業(yè)。危機(jī)發(fā)生以后，小松的季度決算出現(xiàn)了營(yíng)業(yè)赤字，不得已而實(shí)施了果斷的減產(chǎn)措施。其結(jié)果，外協(xié)企業(yè)也不得不隨之大幅度減產(chǎn)。接下來出現(xiàn)的就是外協(xié)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)難問題，有幾家公司甚至面臨著倒閉的危險(xiǎn)。為了幫助陷入困境的綠色外協(xié)會(huì)企業(yè)，小松采取了以下措施：（1）小松出面與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通，幫助外協(xié)企業(yè)獲得緊急融資；（2）為幫助這些企業(yè)擺脫不良庫(kù)存困境，小松收購(gòu)了那些零部件，總額達(dá)到了約33億日元。

　　3深思：日本工程機(jī)械發(fā)展的成功要素

　　3.1內(nèi)需與外需并重，企業(yè)不斷開拓新版圖

　　日本工程機(jī)械企業(yè)橫向上從國(guó)內(nèi)到海外，不斷擴(kuò)寬銷售渠道；縱向上，完善服務(wù)，發(fā)展融資租賃業(yè)務(wù)與二手機(jī)業(yè)務(wù)。日本工程機(jī)械企業(yè)有著明顯的由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在內(nèi)需不足，各方面投資持續(xù)低迷的情況下，日企加大海外市場(chǎng)拓展，增加自身盈利。在海外拓展途中，不僅僅只是整機(jī)出口而是因地制宜，選擇不同的方式在世界各地進(jìn)行產(chǎn)品銷售。匯率優(yōu)勢(shì)就大量出口，貿(mào)易摩擦就海外設(shè)廠，國(guó)家政策限制就技術(shù)合作、成立合資。在這種情況下，日本工程機(jī)械在海外也逐漸形成了以大型企業(yè)為中心的全球化競(jìng)爭(zhēng)和以細(xì)節(jié)應(yīng)對(duì)為中心的分地區(qū)、分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這兩種形式。以小松為代表的工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)更是將全球化作為核心戰(zhàn)略，目前設(shè)有5個(gè)地區(qū)總部，在主要出口國(guó)都設(shè)立了海外工廠，極大程度地避免了貿(mào)易摩擦并潛移默化地提升了在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的滲透率。

　　在這國(guó)際化戰(zhàn)略下的企業(yè)并沒有忽略了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。由于日本全社會(huì)建設(shè)投資的逐年減少，對(duì)工程機(jī)械有剛需的行業(yè)不再像經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期擁有足夠的資金量，這便催生了對(duì)融資租賃業(yè)的需求。日本工程機(jī)械融資租賃業(yè)創(chuàng)始于工程機(jī)械高速增長(zhǎng)的20世紀(jì)50-70年代，工程機(jī)械的繁榮也讓日本工程機(jī)械融資租賃業(yè)快速發(fā)展。隨著日本建設(shè)投資逐年減少，建筑業(yè)企業(yè)對(duì)融資租賃的依賴度逐年提升，租賃化趨勢(shì)明顯。日本工程機(jī)械面向融資租賃業(yè)的銷售額一直較為穩(wěn)定，近年來有上漲趨勢(shì)，其占日本工程機(jī)械行業(yè)國(guó)內(nèi)銷售收入的比例從30%逐漸攀升至40%。

　　此外，二手機(jī)業(yè)務(wù)也是小松一個(gè)新的盈利拓展面。工程機(jī)械二手機(jī)市場(chǎng)動(dòng)向與國(guó)內(nèi)外工程機(jī)械市場(chǎng)動(dòng)向關(guān)系緊密。建筑業(yè)市場(chǎng)的縮小，新機(jī)械售價(jià)高等因素，為二手機(jī)市場(chǎng)提供沃土。質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的二手機(jī)成為海外市場(chǎng)盈利的重要部分。

　　3.2重視研發(fā)高投入，保持核心部件國(guó)產(chǎn)化

　　幾十年的發(fā)展過程中，日本工程機(jī)械企業(yè)從默默無聞到擁有如今不可撼動(dòng)的地位，得益于其核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力主要有二：其一，加大技術(shù)投入，開發(fā)新產(chǎn)品；其二，核心零部件國(guó)產(chǎn)化，增加業(yè)務(wù)附加值。

　　保持較高技術(shù)投入。從小松的發(fā)展歷程可以看出，公司在發(fā)展前期對(duì)產(chǎn)品由量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變使其逐漸有能力與卡特彼勒抗衡，共同競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額。隨著全球工程機(jī)械行業(yè)趨于成熟，世界形成一股并購(gòu)熱潮，工程機(jī)械行業(yè)迎來一次調(diào)整。在行業(yè)成熟階段，小松依然增加資本開支，加大研發(fā)投入，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。這種技術(shù)投入下，小松保持著新產(chǎn)品持續(xù)推出的狀態(tài)，逐漸提升產(chǎn)品性價(jià)比，使其在行業(yè)低迷時(shí)期依然能夠保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

　　在零部件上的優(yōu)勢(shì)，是其另一個(gè)制勝法寶。日本工程機(jī)械的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是源自于工程機(jī)械關(guān)鍵零部件的核心競(jìng)爭(zhēng)力，零部件是工程機(jī)械具附加值和競(jìng)爭(zhēng)力的部分。小松、日立建機(jī)等國(guó)際工程機(jī)械制造商幾乎可以生產(chǎn)全部的關(guān)鍵零部件，而且零部件品質(zhì)優(yōu)良、技術(shù)卓著，是其豐厚利潤(rùn)的重要來源，零部件的銷售占到工程機(jī)械總銷售的10%以上，在內(nèi)需占比更高。目前，我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)雖然也能生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但很多產(chǎn)品的核心部件依然依賴進(jìn)口，降低了產(chǎn)品的利潤(rùn)率水平。

　　3.3產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，順應(yīng)需求相機(jī)抉擇

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。日本工程機(jī)械之所以能夠在困境中保持競(jìng)爭(zhēng)力，其背后深層次原因就是不斷的自主創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)推動(dòng)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使高附加值產(chǎn)品的構(gòu)成比重大幅度提高，從而實(shí)現(xiàn)盈利能力回升以及適應(yīng)海外市場(chǎng)需求變化。日本工程機(jī)械堅(jiān)持以液壓挖掘機(jī)、小型挖掘機(jī)為其主導(dǎo)產(chǎn)品，此兩種產(chǎn)品在日本工程機(jī)械產(chǎn)量比值一直保持在60%以上，出口占比一直保持在50%以上（除2009年受金融危機(jī)影響）。由于液壓挖掘機(jī)、小型挖掘機(jī)的技術(shù)含量高，進(jìn)入壁壘大，這也成為日本工程機(jī)械能夠保持其全球綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證。

　　挖掘機(jī)小型化趨勢(shì)非常明朗。小型挖掘機(jī)以其小巧、靈活、多功能、的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，日益成為土方工程應(yīng)用的理想設(shè)備，用戶需求不斷擴(kuò)大。從日本的經(jīng)驗(yàn)來看，到工程機(jī)械發(fā)展的后期，挖掘機(jī)的家庭化屬性顯現(xiàn)。

　　1963年，日本生產(chǎn)的挖掘機(jī)中，抖容在0.6立方米以下的約占20%，0.6-1.2立方米的約占65%，大于1.2立方米的占比15%。從結(jié)構(gòu)來看，以房地產(chǎn)需求拉動(dòng)為主的中挖是主打結(jié)構(gòu)。到1990年后，小挖的占比已經(jīng)達(dá)到了50%左右，到2000年到目前這個(gè)階段，日本的挖掘機(jī)銷量結(jié)構(gòu)中，小挖的占比約為60%。

　　3.4從消化吸收到走出國(guó)門，參與全球競(jìng)爭(zhēng)

　　日本早期也是通過引進(jìn)技術(shù)積累。1930年日本次生產(chǎn)挖掘機(jī)，知道1949年，所生產(chǎn)出來的挖掘機(jī)是比較落后的，為了迅速提高技術(shù)水平，日本先后引進(jìn)了美國(guó)公司的技術(shù)，主要品牌包括Bucyrus-小松、P&H-神鋼、Koehring-石川島、Link-Belt-住友。Lorain-浦賀等。日本正規(guī)生產(chǎn)推土機(jī)是在二戰(zhàn)后與美國(guó)技術(shù)協(xié)作發(fā)展來的，例如三菱重工和卡特彼勒、住友、日本車輛、神戶神鋼等公司和Internaxional公司合作。在隨后的30年里，日本國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，城鎮(zhèn)化迅速提升，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)大幅度增加，技術(shù)積累讓日本工程機(jī)械企業(yè)廣泛參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

　　隨著全球化戰(zhàn)略的不斷實(shí)施，更加注意各市場(chǎng)的均衡。以小松為例，小松在世界各地區(qū)的收入大體上呈平穩(wěn)趨勢(shì)，只在中國(guó)有過一次大起落。這是由于，近年來小松主動(dòng)縮減在華銷售，規(guī)避不穩(wěn)定市場(chǎng)的高份額可能帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是，實(shí)際上在2008年后走出危機(jī)的過程中，小松通過海外的全球化競(jìng)爭(zhēng)體系，逐步恢復(fù)了盈利能力。

　　4啟示：日本工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的啟示

　　4.1我們當(dāng)前所處在產(chǎn)業(yè)的什么階段？

　　從日本工程機(jī)械發(fā)展情況來看，經(jīng)歷了從1955年到1990年左右接近50年的高速發(fā)展歷史，期間經(jīng)歷了5輪比較明顯的投資周期（見本文第1.2部分），每輪投資周期都工程機(jī)械產(chǎn)值都走向了新的高度。從1990年后到2000年左右的10年中，經(jīng)歷了投資后周期，產(chǎn)業(yè)開始逐步萎縮，2001年左右，以小松為代表的日本工程機(jī)械企業(yè)也迎來了次業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。在后續(xù)的發(fā)展歷程中，海外出口成了拉動(dòng)日本工程機(jī)械企業(yè)的又一增長(zhǎng)動(dòng)力，隨中國(guó)、南美、南非等市場(chǎng)的崛起，消化了部分日本國(guó)內(nèi)企業(yè)富余的產(chǎn)能。從2000年后，日本工程機(jī)械行業(yè)也進(jìn)入了成熟階段，掀起了以7年左右為周期的存量更新時(shí)代。

　　回顧日本工程機(jī)械的幾個(gè)重要時(shí)點(diǎn)，對(duì)理解我國(guó)目前工程機(jī)械所處的階段有極強(qiáng)的借鑒意義，我們認(rèn)為可以從以下幾個(gè)維度進(jìn)行對(duì)比：（1）城鎮(zhèn)化的階段，城鎮(zhèn)化建設(shè)是拉動(dòng)工程機(jī)械直接的動(dòng)能；（2）工程機(jī)械產(chǎn)品的銷量維度；（3）保有量維度，保有量分為保有量和相對(duì)保有量水平，基于投資規(guī)模的合意保有量是非常重要的考察維度。

　　（1）從城鎮(zhèn)化階段來看，潛力仍待挖掘

　　城鎮(zhèn)化階段指引著未來的投資增量潛力。在日本1995-1990年的五輪景氣周期中，幾乎每一輪都是與住宅投資相關(guān)，1955-1964年、1965-1970年、1975-1980年、1986-1990年的景氣周期中，都是與房地產(chǎn)投資相關(guān)的，日本的城鎮(zhèn)化率從1955年的58.42%提升到了1990年的77.34%。而當(dāng)前階段，我國(guó)國(guó)內(nèi)城鎮(zhèn)化水平來看，雖然從1978年后，城鎮(zhèn)化水平加快，到2014年的城鎮(zhèn)化水平約為54.41%，2016年達(dá)到57.35%，考慮中日兩國(guó)幅員面積和國(guó)情情況差異，城鎮(zhèn)化率的指標(biāo)對(duì)比參考性不大，但是從未來的提升空間來看，當(dāng)前的城鎮(zhèn)化率水平仍然處于發(fā)展中段，未來仍然具備提升空間和潛力。

　　從投資體量來看未來的投資潛力。我們將日本1960到2016年的建筑業(yè)投資數(shù)據(jù)與國(guó)內(nèi)城鎮(zhèn)房地產(chǎn)投資做匹配性分析，由于二者發(fā)展起點(diǎn)不同，我們選擇1995年到2016年的國(guó)內(nèi)城鎮(zhèn)房地產(chǎn)投資者額進(jìn)行匹配性分析，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)1995-2016年的投資趨勢(shì)與日本1960年到1980年左右的趨勢(shì)基本一致，由于匯率差異，二者在量上有差異，但對(duì)于日本1980年后的投資趨勢(shì)而言，當(dāng)前的地產(chǎn)投資仍然具備潛力。

　�。�2）從銷量及其趨勢(shì)角度來看，潛力仍待挖掘

　　從日本挖掘機(jī)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)來看，1990年左右是成長(zhǎng)期的頂點(diǎn)，隨后面臨了10年左右的調(diào)整。我們以國(guó)內(nèi)1993-2016年的挖掘機(jī)銷量作為對(duì)比區(qū)間，從1965年到1990年的25年中日本挖掘機(jī)行業(yè)產(chǎn)值不斷攀升，而我國(guó)1993年到2011年的20年左右也是經(jīng)歷了快速的發(fā)展。由于國(guó)內(nèi)2010-2011年的四萬億以及國(guó)內(nèi)持續(xù)的產(chǎn)能擴(kuò)張，使得在2008-2012年的銷量波動(dòng)較大，為了便于與日本市場(chǎng)作比較，我們將銷量曲線做位移處理，尋找相對(duì)底部�？梢园l(fā)現(xiàn)，日本2001年市場(chǎng)見底，而經(jīng)過了長(zhǎng)達(dá)5年的去庫(kù)存后（日本經(jīng)歷了10年），目前銷量顯示正在回暖中。而從日本后來的挖機(jī)銷量來看，產(chǎn)值繼續(xù)創(chuàng)下了新高，銷量也從底部的7.4萬臺(tái)回升到了2016年的15.3萬臺(tái)。

　　從銷量對(duì)比的維度看，目前日本國(guó)內(nèi)的挖掘機(jī)銷量約為15.3萬臺(tái)，而中國(guó)國(guó)內(nèi)2016年的銷量?jī)H為7萬臺(tái)，但是我們對(duì)比近10年來中日挖機(jī)銷量的極大值和極小值，其區(qū)間基本處于7-16萬區(qū)間內(nèi)。日本2009年銷量?jī)H為4.4萬臺(tái)。雖然中日挖機(jī)數(shù)量相當(dāng)，但二者挖機(jī)保有量的工作小時(shí)數(shù)不同，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)挖掘機(jī)的開機(jī)小時(shí)數(shù)量通常是日本國(guó)內(nèi)挖掘機(jī)開機(jī)小時(shí)數(shù)的2.5-3倍左右。即便如此，考慮到目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)體量的投資金額和日本目前的投資金額，國(guó)內(nèi)挖掘機(jī)的增量潛力仍然值得挖掘。

　�。�3）從保有量角度來看，潛力仍待挖掘

　　2000年后，日本市場(chǎng)也曾經(jīng)出現(xiàn)過挖機(jī)產(chǎn)量數(shù)據(jù)與新開工面積背離的狀況，核心的原因是日本品牌的外需（中國(guó)等亞洲市場(chǎng)帶動(dòng)）影響，2008年金融危機(jī)讓挖掘機(jī)產(chǎn)量跌到歷史低點(diǎn)，后來逐步得到恢復(fù)，恢復(fù)的速度明顯高于房地產(chǎn)新開工速度，也主要得益于中國(guó)4萬億拉動(dòng)日本挖掘機(jī)外需需求。

 
　　參考日本住宅投資增速?gòu)?011年到2015年基本維持零增長(zhǎng)，韓國(guó)國(guó)內(nèi)訂單建設(shè)金額從2007年到2015年增長(zhǎng)20%，假設(shè)日本國(guó)內(nèi)挖掘機(jī)保有量增速為-10%，韓國(guó)國(guó)內(nèi)挖掘機(jī)保有量增速為10%，估算出日本和韓國(guó)2015年挖掘機(jī)市場(chǎng)保有量分別為39萬臺(tái)、7萬臺(tái)。根據(jù)工程機(jī)械行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2015年中國(guó)挖掘機(jī)市場(chǎng)保有量為131萬臺(tái)。保有量的數(shù)據(jù)而言，國(guó)內(nèi)挖機(jī)遠(yuǎn)超日韓。

　　我們利用單位建筑施工產(chǎn)值對(duì)應(yīng)的挖掘機(jī)保有量來衡量挖機(jī)保有密度，根據(jù)我們測(cè)算結(jié)果，2015年日本、韓國(guó)和中國(guó)的保有密度據(jù)分別為659、420、540臺(tái)/十億美元。從結(jié)果來看，目前中國(guó)單位建筑施工產(chǎn)值對(duì)應(yīng)的挖掘機(jī)保有量介于日本和韓國(guó)之間。從保有量來看，中國(guó)的保有量已經(jīng)遠(yuǎn)超日本和韓國(guó)的水平。所以從未來趨勢(shì)上看，國(guó)內(nèi)挖掘機(jī)行業(yè)可能會(huì)繼續(xù)延續(xù)日本的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)變化趨勢(shì)，未來對(duì)老舊設(shè)備的淘汰將成為淘汰，巨大的存量保有設(shè)備也會(huì)加速去庫(kù)存。

　　4.2國(guó)內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)如何走向國(guó)際化？

　　我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)從2002年起陸續(xù)開始國(guó)際化之路。從出口、到海外建廠，再到跨國(guó)并購(gòu)，近十年的國(guó)際化進(jìn)程與日本工程機(jī)械的國(guó)際化道路不乏相似之處。

　　二十世紀(jì)九十年代，我國(guó)工程機(jī)械開始出口，彼時(shí)工程機(jī)械技術(shù)水平較國(guó)際水平差距較大，加之銷售渠道少，出口量極少。進(jìn)入二十一世紀(jì)，各大工程機(jī)械企業(yè)，如三一重工、柳工等，都開始將國(guó)際化作為公司的核心戰(zhàn)略之一，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的國(guó)際化之路就此開始。

　　步，產(chǎn)品走出去：尋找海外代理商，擴(kuò)寬銷售渠道。

　　2002年，我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)都沒有自己的海外代理商，沒有渠道來銷售自己的產(chǎn)品。以柳工為例，柳工于2003年在印度新德里設(shè)立辦事處，2004年在澳大利亞建立家海外子公司，開始建設(shè)國(guó)際銷售渠道。僅三年時(shí)間，柳工產(chǎn)品年出口達(dá)2700臺(tái)，創(chuàng)匯1.3億美元。

　　第二步，企業(yè)走出去：海外投資設(shè)廠，產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)?shù)鼗��?/p>

　　2008年柳工在印度開始建設(shè)柳工個(gè)海外制造工廠，2009年三一在德國(guó)設(shè)立歐洲總部和研發(fā)中心，我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)從海外營(yíng)銷轉(zhuǎn)向海外制造。企業(yè)在經(jīng)歷這一轉(zhuǎn)變的同時(shí)，海外工廠也在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)本土化的過程。一方面，在發(fā)達(dá)國(guó)家吸收當(dāng)?shù)馗咚�平人才，組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)；另一方面，在發(fā)展中國(guó)家挖掘當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力，減低生產(chǎn)成本。目前，三一重工建有印度、美國(guó)、德國(guó)、巴西等四大研發(fā)和制造基地，集團(tuán)業(yè)務(wù)已覆蓋全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；柳工在美國(guó)、巴西、印度等地區(qū)成立了10家海外營(yíng)銷子公司，建立了8個(gè)零部件和服務(wù)中心，共擁有海外經(jīng)銷商268家，覆蓋全球136個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　第三步，資本走出去：執(zhí)行跨國(guó)并購(gòu)，吸收優(yōu)質(zhì)技術(shù)。

　　2012年起，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)開始了跨國(guó)并購(gòu)之路。對(duì)工程機(jī)械領(lǐng)域知名企業(yè)的并購(gòu)，一方面提升了我國(guó)企業(yè)的技術(shù)實(shí)力，另一方面也在考驗(yàn)著我國(guó)企業(yè)文化融合的能力。各企業(yè)通過核心人員引導(dǎo)，加強(qiáng)國(guó)內(nèi)外團(tuán)隊(duì)溝通交流等方式，提高收購(gòu)企業(yè)人員的融入感，也慢慢提高自身的文化管理水平。

　　在這三步走的國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施之后，我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的海外占比收入逐年提升。近年來我國(guó)工程機(jī)械內(nèi)需不足，公司整體收入呈下降趨勢(shì)，海外業(yè)務(wù)較國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)要更加平穩(wěn)（雖然個(gè)別企業(yè)在海外的收入也呈下滑趨勢(shì)），為企業(yè)分散了風(fēng)險(xiǎn)，提高了盈利水平。

　　但是從總量來看，從2013年以來，我國(guó)工程機(jī)械出口陷入了瓶頸期。為了更好地對(duì)比觀察，將中國(guó)和日本工程機(jī)械出口歷程進(jìn)行匹配性分析，日本工程機(jī)械國(guó)際化戰(zhàn)略啟動(dòng)年為1970年，我國(guó)工程機(jī)械國(guó)際化戰(zhàn)略啟動(dòng)年為2003年，故選取2000-2016年的中國(guó)工程機(jī)械出口額進(jìn)行分析，由于匯率差異，二者在量上有差異，但從趨勢(shì)上看，我們可以得出：（1）日本出口也經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的出口瓶頸期；（2）國(guó)內(nèi)2000-2015年的出口趨勢(shì)與日本1967年到1982年左右的趨勢(shì)基本一致；（3）近幾年來日本工程機(jī)械出口金額也在經(jīng)歷負(fù)增長(zhǎng)。

　　將柳工與小松的國(guó)際化進(jìn)程進(jìn)行對(duì)比，能夠發(fā)現(xiàn)，柳工從國(guó)際化戰(zhàn)略到海外設(shè)廠，只用了6年時(shí)間（2003-2009年），而小松用了16年（1970-1986年），這主要是經(jīng)驗(yàn)復(fù)制導(dǎo)致的發(fā)展進(jìn)程加快，那么我國(guó)目前的工程機(jī)械發(fā)展階段與90年代的日本相當(dāng)。以此為背景假設(shè)，導(dǎo)致上述匹配度分析結(jié)果的因素主要有三：（1）日本工程機(jī)械企業(yè)出口大幅增加的階段主要在打開中國(guó)市場(chǎng)之后，如今中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)收縮，其他新興國(guó)家對(duì)工程機(jī)械的需求暫時(shí)難以達(dá)到當(dāng)年中國(guó)市場(chǎng)對(duì)工程機(jī)械的需求水平，這一海外需求盛況難以復(fù)制；（2）國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)逐漸消失，中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)難以保持，加之人民幣升值，不利于產(chǎn)品出口（日本1971年開始經(jīng)歷日元升值，一直持續(xù)到1978年，1985-1987年是第二輪快速升值）；（3）我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的技術(shù)水平較小松、卡特彼勒等企業(yè)仍有差距，難以進(jìn)入高端產(chǎn)品市場(chǎng)，無法提高售價(jià)獲取技術(shù)壟斷利潤(rùn)。那么，兩個(gè)問題順勢(shì)提出：（1）日本出口瓶頸期，日本工程機(jī)械行業(yè)做了什么？（2）新興市場(chǎng)未來增長(zhǎng)空間到底如何？

　　在工程機(jī)械出口瓶頸期，日本企業(yè)主要致力于產(chǎn)品質(zhì)量提升與業(yè)務(wù)重組。小松從1960年代開始注重產(chǎn)品質(zhì)量提升，是日本工程機(jī)械的先驅(qū)。七八十年代是日本工程機(jī)械整個(gè)行業(yè)的技術(shù)提升期，產(chǎn)品質(zhì)量層次不齊的情形大有改觀，日本工程機(jī)械整體產(chǎn)品質(zhì)量有了質(zhì)的飛躍，從而獲得敲開海外市場(chǎng)大門的鑰匙。而業(yè)務(wù)重組方面，各企業(yè)重新整理產(chǎn)品分類，減少產(chǎn)品類別，設(shè)備向多功能化發(fā)展，并專注于企業(yè)核心技術(shù)，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　未來新興市場(chǎng)仍有一定需求空間，“一帶一路”是我國(guó)工程機(jī)械出口未來核心。普華永道預(yù)計(jì)，未來10年，全球范圍內(nèi)對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投資累計(jì)增長(zhǎng)總額有望達(dá)到8萬億美元。其中，亞太地區(qū)的增速為強(qiáng)勁，該地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)或在未來10年間實(shí)現(xiàn)年均7%至8%的增幅，有望達(dá)5.3萬億美元，占60%以上。從Bloomberg預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)來看，未來幾個(gè)新興市場(chǎng)GDP及基建投資將保持平穩(wěn)增速，再一次印證了這一需求前景。“一帶一路”區(qū)域范圍橫跨三大洲，包括從立陶宛到印度尼西亞的66個(gè)國(guó)家和地區(qū)，將是我國(guó)工程機(jī)械出口未來突破口。2016年，“一帶一路”倡議下國(guó)家和地區(qū)的核心基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的投資和并購(gòu)交易金額達(dá)4940億美元。未來基建空間加之我國(guó)政策利好，我國(guó)工程機(jī)械企業(yè)有望借此機(jī)會(huì)帶來行業(yè)新高潮。

　　5投資建議與風(fēng)險(xiǎn)提示

　　投資建議

　　從日本的發(fā)展歷程來看，地產(chǎn)和基建投資仍然是對(duì)工程機(jī)械行業(yè)有效的拉動(dòng)方式，但一旦邁過邊際拐點(diǎn)，就會(huì)逐步走向成熟的新周期。從典型范例小松的成長(zhǎng)過程來看，對(duì)危機(jī)的處理能力遠(yuǎn)比抓住機(jī)遇更可貴。我們建議積極關(guān)注兩類公司：（1）能穿越行業(yè)低谷周期并作出逆勢(shì)調(diào)整的公司；（2）具備向海外進(jìn)軍，尋求國(guó)際化業(yè)務(wù)突破的企業(yè)；（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整符合產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)�；�于此，我們建議積極關(guān)注龍頭公司三一重工，其次建議關(guān)注柳工、徐工、中聯(lián)重科，和核心零部件企業(yè)恒立液壓。

　　風(fēng)險(xiǎn)提示

　　宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境特別是房地產(chǎn)投資等具有不確定性；原材料價(jià)格波動(dòng)影響企業(yè)利潤(rùn)率；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致毛利率下滑；國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展不及預(yù)期。（團(tuán)隊(duì)丨羅立波劉芷君代川王珂）