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因工作安排，近跑了近一個月的現(xiàn)場調研，作為一名技術管理參與者，深入一線能更有效了解實際情況，所以每次我都會要求直接住現(xiàn)場，除了近距離調研一線員工的思維及行為習慣，也喜歡在現(xiàn)場安排授課交流(好為人師本性)，每次交流時不時會提些自己的設備管理觀點，啰啰嗦嗦發(fā)現(xiàn)總能說滿2小時，但關于基于現(xiàn)場實際情況提出的改善舉措，過后自己也忘的差不多，也明白有些觀點要現(xiàn)場落實并做到位更難。

來源：微信公眾號“原味風電一線傳說”

關于風電設備基礎管理成熟度的3點看法

以下結合近幾周的現(xiàn)場調研情況，梳理一下相關觀點的主線，同時也供自己反思和修正參考。每次現(xiàn)場調研有標準化模塊，實際上總結起來設備基礎管理主線不外乎以下三點內容：缺陷的閉環(huán)管理、工作的有效性、報告的有效價值性。

01、缺陷的閉環(huán)管理

主題解釋：具體可參考文章“【思考】如何做好風電場缺陷閉環(huán)管理?”。

調研思路：現(xiàn)場登機找缺陷+查該臺機組巡檢和定檢記錄(分析缺陷發(fā)現(xiàn)的日期)+查消缺記錄(分析缺陷閉環(huán))+查缺陷完工報告(分析缺陷處理的有效性)

現(xiàn)狀情況：能嚴格做到缺陷閉環(huán)管理幾乎為零，且以下現(xiàn)象較為常見，如缺陷登記隨意性、入口管理多樣性、缺陷處理缺少記錄、缺陷處理過程描述辯識度低。

原因探究：事后分析原因主要有三個方面。

一線員工個人的認識問題：認為處理完畢缺陷，機組能轉即可;或認為自己負責的機組，缺陷自己知道即可;

機制問題：公司對缺陷考核的要求致使員工傾向于少報，同時公司監(jiān)督管理也不到位，指標考核的正向激勵趨于形式化;

環(huán)境問題：師帶徒機制導致，早先機組維護都是為了設備能轉起來即可，更多在于情懷，其他均是浮云，導致老一批員工處理問題時簡單粗暴憑經驗，不成系統(tǒng)，之后老員工成領導，新員工延續(xù)老作風，與現(xiàn)在精細化管理、大數(shù)據(jù)分析及成本控制的要求匹配度有所偏離。(單一的師帶徒機制導致大部分員工的視野止步于直接主管(或師傅)，除非自制力和好奇心非常強)。

改善建議：

個人認識方面：建議至少學習3～5基本方法論方面的書和結構化思維的書及工具，給自己打開一個窗口，保留探究的思維，具體效果如何只有看過之后才知道;同時工作考慮傳承性，畢竟成長必然帶來崗位的變動，你所負責的設備不一定設備壽命周期內均有你負責。

機制方面：結合信息化工具和人的行為習慣優(yōu)化數(shù)據(jù)入口管理，用以終為始的目標改善激勵，此處所描述的“以終為始”是指達成終極目標的過程管理體系，而不是結果指標，指標的觀察是為了糾正體系的不合理性。

環(huán)境方面：加強老員工和一線管理人員的管理培訓和系統(tǒng)思考能力的培訓。

02、工作的有效價值性

主題解釋：工作的有效性指對工作實際產生的價值效果進行評價，以時間就是金錢觀念來講，就是工作的投入產出比。

調研思路：查閱各種記錄文件，看數(shù)據(jù)記錄情況，并分析本次工作對設備管理有無價值內容。比如查閱同一臺機組近5次巡檢記錄，看看有無缺陷登記，然后對比設備故障數(shù)據(jù)分析巡檢記錄的價值情況;如果確實沒有缺陷記錄，設備也很穩(wěn)定，說明巡檢周期有待調整;反之，如果無缺陷登記，但設備故障數(shù)據(jù)不少，則說明巡檢內容和方式有問題或者員工的執(zhí)行力和能力有問題。

現(xiàn)狀情況：大部分巡視記錄無缺陷登記和詳細數(shù)據(jù)記錄(如檢查摩擦片厚度小于3毫米更換，檢查結果卻是打勾)，而且實際上設備可靠性也并不是非常理想(報警和故障數(shù)據(jù)雖然現(xiàn)場認為相比以前好很多，但也不算少)，上述情況罕見有現(xiàn)場對此反思改進。

原因探究：有不少是作業(yè)版本的不合理性，也有管理機制的問題放任員工的應付情況。

改善建議：周期性評估故障數(shù)據(jù)和巡定檢內容的關聯(lián)性，反思工作的有效性，優(yōu)化作業(yè)內容和管理要求及監(jiān)督機制。

03、報告的有效價值性

主題解釋：作為一線員工其實反感的就是報表和報告，本質上是因為這些工作不受領導重視(無人閱讀卻又不得不做)，此觀點之下的結果是通篇報告找不到或者較少有用的觀點;從而導致對本應服務于一線的報告，變成了讓一線反感的工作。實際上，基于其有效價值性評價對報告梳理和內容進行取舍優(yōu)化有助于提高一線的戰(zhàn)斗力，因為報告目的本質更多是為了指導設備管理決策，關于這部分的分析，可參考過往文章“【探索】如何建立自己的風電運維管理決策模型?”。

調研思路：查閱同一周期內所有各種報告，分析報告的差異性，分析各種的報告的結構，分析報告的匯報對象，分析報告的價值性，分析報告的可落地性和落地情況。

現(xiàn)狀情況：部分現(xiàn)場存在同質化報告較多，其次報告改善舉措建議可能連續(xù)1年甚至更長都不會變化，報告中的建議落地情況在督辦事項中少有痕跡，報告的改善舉措若是按照SMART原則來評價合格的非常有限。

原因探究：一線管理者做決策不少基本上不看報告全憑經驗;整個體系報告更多是作為一種擺設展示，的價值就是指標數(shù)據(jù)的展示;從而致使整個一線管理經驗的傳承性較差，換個領導換種思路，但大部分統(tǒng)一不重視報告的價值，也少見一線直接優(yōu)化報告模板情況;也就是從一線管理者開始，就已經將報告作為擺設，這也就是一線員工對報告的反感情緒在所難免的根因所在，從而對報告編制的認真態(tài)度大打折扣;當然報告體系不好也不僅是一線管理者問題，還和整個上層管理的要求卻又不重視的情況也有關。

改善建議：運維成本要求持續(xù)降低，要求設備管理精準運維和降低運維職業(yè)門檻成為了未來的趨勢，所以改善的重點還是在于管理者的思維改變，建議管理者多和一線員工共同探討梳理現(xiàn)有的報告體系(管理者可先認真閱讀往期至少兩份報告，然后共商改善模板)，此外需加強信息化系統(tǒng)的應用及完善。

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